Patricia Medina Zuta
Consultora REDEM – Perú
El enfoque humanista pondría de manifiesto el “lado humano de las organizaciones”; existiendo una tendencia muy marcada hacia la valoración de las personas más allá de las implicancias meramente económicas. El interés ha pasado entonces, de los procesos a las personas, quienes asumen un rol protagónico en la construcción de estos procesos. “Hablar de los nuevos paradigmas que son objeto de análisis en el mundo de las organizaciones tiene su referente en el humanismo, en un nuevo resurgir de unos valores y de una visión que coloca a las personas en el centro del universo” (Sotillo citado en Capella 2006, p. 23).
Cabe precisar, como base fundamental del aprendizaje organizacional, el modelo holístico o sistémico, “ lo que importa es el todo y no la suma de las partes” (Collison, 2003, p. 35). Esta afirmación implicaría un comportamiento organizacional colectivo y menos individualista. Aún a pesar del éxito que podrían tener los resultados individuales de los miembros que integran una organización, el resultado del equipo define no sólo la sinergia, sino también, una posibilidad de que el aprendizaje se propicie como un proceso de mejora continua.
La sociedad del conocimiento, devela un nuevo rumbo a seguir en la forma de plantear el desarrollo de una organización educativa, por ello se hace necesario revisar, de qué manera, la misma, puede alcanzar el éxito. El aprendizaje continuo viabiliza un proceso cíclico en la construcción de nuevos conocimientos útiles a la empresa y a sus fines, “…el recurso económico básico de una organización ha dejado de ser su capital, sus recursos naturales o su fuerza de trabajo. Ese recurso es y seguirá siendo su conocimiento. Este es el activo dinámico que se está convirtiendo en el intangible que incrementa el valor futuro de una institución en general y de su capacidad de innovación en particular” (Drucker en Capella 2006, p. 37)
El conocimiento se hace indispensable en el desempeño de toda organización, en la medida, en que perfila los modos de resolver la problemática interna de la institución y promueve una cultura de innovación y mejora permanente sobre la base del capital intelectual. De acuerdo con Collison (2003), el conocimiento bien se convierte en el activo más preciado del que puede disponer una empresa u organización educativa para enfrentar la competitividad. En el grupo de maestros, la gestión del conocimiento favorecerá la capacidad para obtener, almacenar, organizar y compartir la información, incrementando el capital intelectual organizacional; repercutiendo todo ello en la formación continua de maestros competentes, capaces y necesarios para seguir gestionando el conocimiento en el grupo de alumnos. La gestión del conocimiento es una herramienta fundamental dentro del aprendizaje organizacional; permite un incremento de la productividad y eficiencia, una mayor claridad en la toma de decisiones, una mayor capacidad de anticipación y un mejor y más sólido proceso de auto sostenimiento, basado en la creatividad, originalidad e innovación organizacional.
Hay sociedades que lamentablemente, han aprendido a copiar y confunden los procesos de gestión del conocimiento con la adquisición de información que es almacenada, más allá de ser procesada. “No hemos sabido construir lo inédito. Los planes programas, y proyectos educativos han tomado acríticamente elementos de otros modelos, tanto las directivas como los procedimientos para aplicar esas directivas a nuestra realidad” (Ismodes en Capella 2006, p. 25). El establecimiento de una gestión del conocimiento tiene infinidad de caminos, todos ellos vislumbrados a incrementar la inteligencia corporativa; la cual permitirá traducir conocimientos tácitos en explícitos, a través de las oportunidades de contacto institucional. No se trata entonces de “seguir recetas” o de aplicar en forma absoluta lo ya existente; se trata más bien de tener en cuenta estos conocimientos explícitos para crear nuevos modelos aplicables al propio contexto.
Se encuentra, entonces, una profunda vinculación que existe entre el enfoque humanista, el pensamiento sistémico y el modelo de las “escuelas que aprenden”, la misma que puede ayudar a entender el proceso de transformación y adaptación que necesitaría seguir una organización en el contexto de la globalización actual. “La organización que aprende es la que desarrolla una capacidad continua de adaptación y cambio” (Chiavenato, 2004, p. 19). Es importante, poner de relieve, el papel que cumplen los grupos humanos en la definición y desarrollo de una organización educativa, y la necesidad de que los cambios al interior de la misma, sean progresivos y continuos, pero no bruscos; todo ello, a fin de garantizar un nivel de adaptación efectiva de sus miembros y buscando que éstos internalicen dichos cambios como parte de su propia cotidianeidad; procurando que se incremente en forma sostenida y progresiva la capacidad de aprender tanto en cada uno de los individuos como en la organización en su conjunto.
Peter Senge (2000), explica tres procesos fundamentales para posibilitar y reforzar el cambio profundo al interior de una organización:
¨ Mejorar los resultados personales.
¨ Desarrollar redes de personas comprometidas.
¨ Mejorar los resultados de la empresa.
Esto implica, relevar a la persona como el bien preciado en la organización. Lo esperable es que el equipo de por sí, esté integrado de personas con talento para asumir las funciones o roles que les toquen. Ello deriva en los resultados obtenidos; resultados que a saber de Senge, parten de forma individual, para confluir en las redes al interior de la propia organización; y así repercutir favorablemente en el avance y en el cumplimiento de metas en los diferentes proyectos institucionales. Si bien todo proyecto debe tener un fin, un modo y una proyección en el tiempo; cuenta muchísimo quien lo conduce, o quienes establecen las bases para su realización. Entonces toma importancia en este proceso de transformación la concepción del liderazgo; “leadership implies influencing change in the conduct of people”, lo que Bass (1990) llamaría liderazgo transformacional, al tipo de liderazgo capaz de motivar, estimular y potenciar a sus seguidores, creando relaciones cercanas de empatía, y haciendo que los miembros de la organización se sientan parte de un todo y que compartan los mismos objetivos, alineando los intereses personales de cada uno con los de la institución.
Para un proyecto que se oriente al cambio institucional, se requiere de un liderazgo transformador, que a partir de los vínculos sociales sea capaz de efectivizar los procesos de intercambio y de aprendizaje compartido hacia un mismo fin. Esto es posible en la medida en que los miembros manifiesten un compromiso institucional y una visión compartida que permita reforzar el capital humano existente en una organización desde la perspectiva de un enfoque humanista. Existe un sinnúmero de modelos de aplicación de un proyecto de gestión del conocimiento. Considerando el contexto y la problemática que el colegio presenta, además de los fines y objetivos que se persiguen con la aplicación de todo proyecto.
Una cultura organizacional que busque generar la calidad de la institución, tiene su base en la expresión de los comportamientos colectivos confluidos en valores, expectativas y actitudes de las personas; esto implicaría la importancia de la formación de las redes de contacto, “la creación del conocimiento organizacional debe ser entendida como un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y lo solidifica como parte de la red del conocimiento de la organización” (Nonaka y Takeuchi citados en AUIP, 2003). Collison (2003) hace referencia de las redes de consecución y de capacitación, las primeras buscan alcanzar un propósito común mediante la utilización conjunta de conocimientos y su traducción en acciones que beneficien a la institución en el logro de resultados y las segundas se orientan a la mejora del rendimiento de los miembros mediante la puesta en común de conocimientos internos, externos y prácticas positivas.
Complementariamente, son importantes, el liderazgo y el establecimiento de un clima organizacional basado en la confianza, de acuerdo con el modelo propuesto por Bass (1990). “El conocimiento para ser reutilizado, debe ser almacenado, dejarlo en la cabeza de los compañeros, no es suficiente. Si consigue encontrar un modo efectivo de captarlo para transferirlo, otros podrán buscarlo y encontrarlo, y el Know-how permanecerá en el seno de la empresa aunque el personal cambie.” (Ministerio de Educación, 2004, p.60). Los profesores tienen un rol fundamental en todo proceso de cambio; y el mismo, solo puede ser viable y exitoso en un centro educativo, si los profesores asumen el reto y el liderazgo del cambio (Senge, 2002). Los docentes podrían propiciar el cambio de manera exitosa, en la medida en que decidan asumir nuevos retos y cuenten con las actitudes y capacidades necesarias para enrumbar el proceso educativo. La gestión del conocimiento puede significar una oportunidad para formar líderes de cambio e incrementar el capital intelectual tan preciado y tan necesario para alcanzar la calidad educativa. Para hacer posible la gestión del conocimiento, se requieren redes de contacto liderados por maestros, que constituyan la base y que impulsen la mejora continua de la institución. Los maestros son el potencial para un liderazgo transformador y el insumo para el motor de desarrollo en el interior de las realidades educativas que la gestión del conocimiento como herramienta impulsadora podría incrementar de acuerdo a los intereses o fines del contexto inmediato y del país.
Según Wenger (2001), las comunidades de práctica son asociaciones de personas que se constituyen por sí mismas y se asocian para intercambiar información y conocimiento o producir algún tipo de bien o servicio, en el entorno laboral o fuera de él. Esto nos lleva a pensar en la importancia de un compromiso mutuo entre los miembros de la institución, el mismo conllevará a la existencia de una red de relaciones recíprocas; sin embargo no puede asumirse que una comunidad de práctica sea lo mismo que un grupo. “Las comunidades de práctica se pueden concebir mejor como historias compartidas de aprendizaje, que facilitan la comunicación inter generacional. De esta forma el compromiso en la práctica social es el proceso fundamental para construir el aprendizaje y la identidad” (Wenger, 2001, p.107)
Puede asumirse entonces que la cultura organizacional de una institución tiene una profunda influencia en el aprendizaje informal. Una cultura organizacional basada en lazos de amistad perdurables en el tiempo, definen el compromiso, el apoyo mutuo y el mayor interés y disposición por la realización de la tarea. “… la idea principal es fomentar el aprendizaje que se adquiere a través de la interacción con pares…” (Davenport, 2000, p.178).
REFERENCIAS
Asociación Universitaria Iberoaméricana de Postgrado (2003) Gestión del conocimiento: Pautas y Lineamientos Generales. Salamanca: Ediciones AUIP
Bass, B. (1990), Handbook of leadership. New York: A Division of Macmillan, Inc.
Capella, J. (2006) Gestión del Conocimiento en el Campo de la educación: Capítulo VIII La Escuela: organización que aprende. Lima: PUCP.
Collison, C. (2003) La Gestión del conocimiento: Lecciones prácticas de una empresa líder
Barcelona: Paidós
Chiavenato, I. (2004) Construcción de Talentos: Coaching and Mentori. Colombia: Mc Graw Hill
Davenport, T. (2000) Capital humano. Creando ventajas competitivas a través de las personas.
Barcelona: Gestión 2000
Ministerio de Educación, (2004) Planificación Integral: Instrumentos de Gestión. Módulo IV
Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación. Unidad de Capacitación en Gestión.
Senge, P. (2002) Escuelas que aprenden. Bogotá: Grupo Editorial Norma
Senge, P. (2000) La danza del cambio Bogotá: Grupo Editorial Norma
Wenger, E. (2001) Comunidades de práctica: Aprendizaje significado e identidad. Barcelona: Ediciones Paidós
